Processo SEI nº 2020-0601160

Parecer - TJ/PRES/GBJAP/GBJAP03

Processo eletrônico. Implantação do Sistema PJe. Varas da Infância, da Juventude e do Idoso. Novo modelo. Necessidade de contextualização do fluxograma de trabalho. Mudança de paradigma. Proposta de modificação e implantação do sistema de processo eletrônico nas Varas da Infância, da Juventude e do Idoso com simplificação e automatização das rotinas de trabalho. Desenho do fluxo básico para adoção do sistema PJe nas Varas da Infância, da Juventude e do Idoso na competência não infracional.

Excelentíssimo Senhor Desembargador Presidente,

O presente estudo tem o objetivo de compatibilizar a implantação do sistema de processo eletrônico (PJe) nas Varas da Infância, da Juventude e do Idoso com o novo modelo de gestão do Judiciário, de modo a racionalizar o serviço e agilizar a prestação jurisdicional através da automação do processo de trabalho, utilizando o sistema de processamento eletrônico como ferramenta de trabalho.

Ademais, o estudo também se faz necessário, uma vez que se tem a intenção de se implantar o sistema PJe na competência da Infância e Juventude não infracional, sendo certo que, como é de conhecimento de todos, o referido sistema, para sua implantação, demanda um desenho de fluxo, não funcionando com o sistema de tramitação livre. Por este motivo, se mostra necessário e indispensável a elaboração de um fluxo de processo a ser implantado no sistema de modo a possibilitar a sua concretização e posterior expansão.

1. INTRODUÇÃO - NOVO MODELO DE GESTÃO:

A administração, como disciplina autônoma de conhecimento, tendo como objeto de estudo as organizações - sistemas sociais formalmente organizados - e as pessoas que delas fazem partem, surgiu no início do século XX e desenvolveu-se ao longo do mesmo, através de um conjunto de ideias em incessante entrelaçamento evolutivo.

Desde os seus primórdios, a teoria da administração considerou o planejamento uma de suas funções básicas. Assim, entre os quatro princípios da administração científica de Taylor [1], criador da Escola da Administração Científica, o primeiro deles era o planejamento.

Entretanto, não obstante a importância conferida à função planejamento desde os primórdios da teoria da administração, o imenso acervo de contribuições acadêmicas para a mesma, ao longo da primeira metade do século XX, não conferiu relevância à gestão estratégica, que só ganhou consistência acadêmica a partir da década de 50, segundo Certo & Peter [2].

A gestão estratégica, para ser efetiva, ensina Bryson, deve apoiar-se em um conjunto organizado de atividades, o processo de planejamento estratégico, definido como esforço disciplinado para produzir decisões e ações fundamentais, que moldam e guiam o que é uma organização, o que ela faz, e por que faz [3].

Certo é que a maior parte dos processos de gestão estratégica, nos últimos 50 anos, foi direcionada para as empresas privadas. Desta forma, até o início dos anos 80, o planejamento estratégico no setor público voltou-se primariamente para as organizações militares e para o apoio à formulação de políticas de governo em larga escala.

As práticas de planejamento estratégico foram levadas para um amplo espectro de entidades do setor público somente nos últimos 25 anos, no contexto das reformas dos órgãos do Estado, sob o foco do "modelo gerencial puro", conforme definido por Abrucio [4].

Nessa linha, a gestão no setor público passou a caracterizar-se por uma "despolitização" da administração, aliada à ênfase no conceito de eficiência governamental. Os novos caminhos do modelo gerencial passaram a ser norteados por conceitos e práticas de há muito aplicadas nas empresas privadas: flexibilidade de gestão, foco na qualidade dos serviços e prioridade às demandas do consumidor.

As práticas de gestão adotadas na administração pública podem ser sintetizadas da obra de David Osborne e Ted Glaber [5], onde os autores argumentam que os problemas nas entidades governamentais não residem nas pessoas, mas no sistema de gestão, e somente a reforma das instituições e dos incentivos tornará a burocracia apta a responder às novas demandas quanto à efetividade, eficácia e eficiência na prestação dos serviços.

Em relação ao Poder Judiciário, a prestação jurisdicional, que constitui a essência da atividade do Judiciário, deve estar fundamentada no conhecimento explícito dos seus aspectos essenciais e em um processo dotado de eficiência e de transparência [6] nas relações com a sociedade.

Assim, antenado aos novos caminhos para a gestão na administração pública, o Poder Judiciário deve buscar: uma atividade orientada por missões explicitamente definidas, efetividade, eficácia e eficiência na prestação dos serviços, e envolvimento da sociedade e dos quadros internos na formulação e implementação de uma visão de futuro.

O Poder Judiciário do Estado do Rio de Janeiro, em sintonia com a demanda pela modernização da administração pública, já há algum tempo [7] vem consolidando as bases para as respostas, com efetividade, às demandas básicas da sociedade por justiça: maior acesso da população ao Judiciário, prestação de serviços em tempo razoável, efetividade e celeridade no julgamento e na aplicação das decisões.

A partir de reflexão sobre a conveniência de promover a sua modernização, reforçada pela constatação da efetividade das ações pioneiras desencadeadas ao longo da década de 90, a Administração Superior do TJRJ chegou ao consenso de que tal processo deveria ser ampliado, embasado em métodos e técnicas de organização e gestão consagrados e apoiado por instituição especializada em projetos no ramo [8].

O desenvolvimento da gestão estratégica do TJRJ necessitou, em dado momento, implantar o processo eletrônico como forma de possibilitar o atendimento pleno da política disciplinada no direcionador estratégico consistente em desenvolver as melhores práticas de gestão, para que os órgãos de prestação jurisdicional e as unidades administrativas que lhe dão apoio atendam à missão e a visão estabelecidas para o Poder Judiciário.

Assim, mostra-se necessário apresentar um meio adequado para obtenção do indispensável alinhamento estratégico e melhor distribuição de trabalho nas serventias judiciais, através de um sistema adequado e eficiente de prestação jurisdicional, com o máximo aproveitamento do processo virtual, o que ocorrerá através da automação do procedimento eletrônico, com a adoção de um fluxograma de trabalho previamente elaborado, que promova um processamento uniforme e célere dos feitos em trâmite nas Varas da Infância, da Juventude e do Idoso, competência não infracional.

A necessidade de aprimoramento da forma de trabalho, buscando a automação máxima do processo eletrônico, é inequívoca, mormente diante da obrigatoriedade da implantação do sistema de processo eletrônico PJe no TJRJ até o ano de 2022, por força da Resolução nº 185/2013 do Conselho Nacional de Justiça, sistema este que funciona com o chamado "motor de fluxo", restringindo os movimentos processuais para assegurar mais transparência, flexibilidade e controle da tramitação de feitos, de modo que se mostra indispensável desenhar um fluxo de processo, se possível, com automação, ainda que mínima.

É o que pretendemos fazer no presente trabalho.

2. A MODERNIZAÇÃO DO PODER JUDICIÁRIO:

Nossa democratização no acesso à Justiça traduz inequívoca fórmula de política expansionista, porém concretamente desamparada de algumas habilidades imprescindíveis ao alcance da missão - a razão de existir de uma organização.

No caminhar do desenvolvimento, melhor seria conceber pela desenfreada necessidade do acesso à Justiça, percorremos uma longa trajetória desguarnecida dos olhares, reflexões e decisões gerenciais. Habilidades cognitivas foram desprezadas, pois quase sempre partimos de um conceito primário e, de certo modo, limitado - a simples multiplicação de órgãos jurisdicionais (a ideologia da "Justiça Presente" em todos os lugares). A falta de uma visão contextualizada, alcançada através de diagnósticos, objetou a incidência de estratégias, estruturas e categorização dos problemas.

Modernizar o Poder Judiciário não significa exclusivamente contratar novos servidores e magistrados no velho e conhecido círculo vicioso em que mais processos fazem reclamar por mais juízes, mais cargos, mais servidores e mais prédios, mas sim racionalizar os trabalhos como a alocação e a realocação de servidores nas áreas mais carentes, a capacitação de pessoal, inclusive por meio da educação à distância, a simplificação de rotinas procedimentais nos cartórios e secretarias, com o propósito de alcançar a máxima eficiência operacional e a automatização do processo (redução máxima da interferência humana no processamento do feito eletrônico), sendo a tecnologia ferramenta indispensável neste processo.

Já refletindo com entusiasmo e real esperança, estamos dissipando certos fantasmas que, não raro, se materializam graças ao limite de nosso dimensionamento. Estamos aprendendo a decompor os problemas, novas fórmulas comportamentais e, com maior sabedoria, aprendendo sobre nós mesmos, nossa realidade, nossas funções e nossos objetivos fundamentais, bem como assumindo leal e religioso compromisso com a missão organizacional.

Podemos constatar que o conceito de eficiência, nas várias nuanças que revestem sua raiz, não deve ser apenas apreendido, incorporado e traduzido, mas sim implementado através de mudanças organizacionais e culturais no cotidiano do Poder Judiciário, através de uma gestão contemporânea liberta do ultrapassado sistema institucionalizado, aprisionado em verdadeiro espartilho de aço.

O exponencial inchaço da máquina administrativa exigida para fazer frente à atividade que deveria ser meio de pacificação social, nunca um fim em si mesma, não encontra mais guarida na atual conjuntura. A gestão e a "racionalização" ajudam na nova batalha, com ações como a reengenharia na estrutura de pessoal, a simplificação nas rotinas procedimentais, e a indispensável virtualização dos trâmites processuais (processo eletrônico).

O aspecto mais visível disso, a que se costuma chamar "a crise da Justiça", sem qualquer resquício de dúvida, é a duração dos processos. Atribui-se, como elemento marcante de nossa ineficiência, a morosidade da prestação jurisdicional.

Dando conta que o tradicional modelo de gestão administrativa burocrática do serviço público não mais satisfaz às complexas e crescentes demandas da sociedade moderna, não se pode mais conceber o alheamento da máquina judiciária ao conceito de gestão contemporânea. De fundamental importância empregar novas metodologias cientificamente comprovadas pelo sucesso em empresas públicas e privadas a fim de dissipar padrões há muito ultrapassados.

A gerência é a arte da realização, de alcançar resultados que podem ser idealizados, concretizados e avaliados. Para tanto, além das técnicas administrativas, dos conhecimentos doutrinários e do modelo de gestão, precisamos, igualmente, nos adaptar às novas tecnologias.

Não há dúvida que o Judiciário brasileiro vem passando por radical série de mudanças. A administração gerencial já alcançou o Poder Judiciário, como vimos acima, a exigir uma administração judiciária qualificada, flexível e ágil, visando corresponder às necessidades pelas quais passa a sociedade brasileira e o próprio mundo pós-globalização. A construção de critérios de harmonização para o planejamento estratégico pode considerar tanto o recorte da região homogênea, quanto polarizada. O fundamental é a coerência metodológica e a consistência das políticas gerenciais daí resultantes.

O fracasso quebra as almas pequenas e engrandece as grandes, assim como o vento apaga a vela e atiça o fogo da floresta.

O tempo é agora.

A racionalização dos trabalhos forenses está fundada em duas soberanas questões.

A primeira versa sobre a utilização da tecnologia em benefício da prestação jurisdicional.

O segundo elemento está associado à capacidade de inovação das gestões dos Tribunais. Duas palavras indicam as condições básicas para o bom desempenho da atividade judicial: EFETIVIDADE e EFICIÊNCIA. Efetividade do processo e eficiência administrativa. A efetividade é tarefa do julgador; a eficiência é dever do administrador.

As duas palavras, entretanto, estão imbricadas, porque a eficiência é ingrediente fortíssimo da efetividade. Não há como se alcançar a efetividade do processo sem a eficiência administrativa.

Se na atividade privada busca-se o lucro, na administração da justiça o lucro é a eficiência; é a prestação jurisdicional em tempo razoável e acessível a todos. Para tanto, deve-se utilizar os recursos tecnológicos disponíveis, buscando-se automatizar, ao máximo, o procedimento, reduzindo o trabalho humano e, principalmente, o 'tempo vazio do processo'.

Aos céticos, vale a lembrança de Bertold Brecht: "As revoluções se produzem nos becos sem saída" [9].

Vivemos a era cibernética [10]. Já restam dissipadas as dúvidas acerca do extremo proveito que o uso da tecnologia determina nos trabalhos forenses. Testemunhamos o nascimento de um novo tempo e a própria transformação da sociedade [11]. Abreviamos as distâncias e ampliamos significativamente todos os campos do conhecimento humano.

A internet e a informática hoje são elementos indispensáveis de qualquer empresa ou órgão governamental.

A utilização da tecnologia pelo Direito representa, neste momento histórico, o instrumento mais eficaz de agilização na distribuição da Justiça.

3. PROCESSO FÍSICO E SUAS DEFICIÊNCIAS:

O avanço ocorrido no Poder Judiciário do Estado do Rio de Janeiro nos últimos anos é notável, embora não se ignore que o crescimento da demanda judicial não encontra paridade no repasse de recursos. É também certo que as limitações orçamentárias a que está submetido o TJRJ, devido à Lei de Responsabilidade Fiscal [12], acarretam dificuldades na ampliação de seu quadro funcional ao patamar adequado para fazer face a este elevado crescimento [13].

Diante dessa realidade, coube aos gestores a busca de uma alternativa que pudesse contribuir para solucionar tal questão, ainda que não fosse em caráter definitivo, mas que proporcionasse resultados satisfatórios e contribuísse para a melhoria na qualidade e na celeridade da prestação jurisdicional.

É inegável que a carga de trabalho do Judiciário experimentou aumento substancial ao longo da última década [14]; de outro lado, o número de magistrados e servidores não acompanhou a evolução populacional e a explosão da demanda no Judiciário, sendo certo que, em decorrência dos limites previstos na Lei de Responsabilidade Fiscal, não foi e nem será possível aumentar de modo significativo este número.

Como resultado dos fatores acima apontados, teremos uma demora cada vez maior na solução dos processos, apesar da excepcional produtividade dos magistrados cariocas, tendo em vista que a carga de trabalho aumenta em número muito superior à disponibilidade da força de trabalho.

Importante destacar que o processo tradicional (físico) trazia significativo impacto na celeridade processual, pois, além do seu elevado custo financeiro [15] e ambiental, encontrava-se ínsito na sua origem o cerne da burocracia judiciária, e um dos principais problemas da morosidade do Judiciário era o tempo ocioso do processo físico.

Portanto, em um primeiro momento, necessário se fez definir um instrumento capaz de suprir o "desequilíbrio" ocasionado na prestação jurisdicional, possibilitando melhor alocação dos servidores e magistrados, a fim de se atingir as metas buscadas pela moderna administração.

Por outro lado, o Tribunal de Justiça ao longo dos anos implantou o processo eletrônico numa ferramenta de acompanhamento processual desenvolvida a duas décadas atrás, portanto, com tecnologia que, para o mundo de hoje, está totalmente superada e defasada. O DCP, sistema que todos nós conhecemos no primeiro grau, encontra-se desenvolvido em uma linguagem VB6 que hoje, além de estar ultrapassada tecnologicamente, já não encontra mais suporte nos principais players do mercado, o que impacta severamente na evolução e na manutenção deste sistema, sendo, desta forma, imperiosa a sua mudança. Não por outro motivo, o Tribunal já decidiu, na gestão passada, pela implantação do sistema PJe que, nada obstante, para sua implantação, como acima já referenciado, se mostra indispensável o desenho do fluxo que está sendo feito no presente processo.

4. PROCESSO ELETRÔNICO:

Neste contexto, passou-se à implantação do processo judicial eletrônico que, tal como o processo judicial tradicional (físico), em papel, é um instrumento utilizado para chegar a um fim: a decisão judicial definitiva capaz de resolver um conflito. A grande diferença entre um e outro é que o eletrônico tem a potencialidade de reduzir o tempo para se chegar à decisão.

A redução do tempo pode ocorrer de várias maneiras:

1. Extinguindo atividades, antes existentes, desnecessárias em um cenário de processo eletrônico, tais como juntadas de petições, baixa de agravos de instrumento, juntadas de decisões proferidas por Cortes especiais ou pelo Supremo Tribunal Federal;

2. Suprimindo a própria necessidade de formação de autos de agravo em razão da disponibilidade inerente do processo eletrônico;

3. Eliminando a necessidade de contagens e prestação de informações gerenciais para órgãos de controle, tais como as Corregedorias e o CNJ;

4. Atribuindo ao computador tarefas repetitivas antes executadas por pessoas - e, portanto, propensas a erros -, tais como a contagem de prazos processuais e prescricionais;

5. Otimizando o próprio trabalho nos processos judicias, acrescentando funcionalidades antes inexistentes capazes de agilizar a apreciação de pedidos e peças processuais;

6. Deslocando a força de trabalho dedicada às atividades suprimidas para as remanescentes, aumentando a força de trabalho na área fim;

7. Automatizando passos que antes precisavam de uma intervenção humana;

8. Permitindo a execução de tarefas de forma paralela ou simultânea por várias pessoas;

9. Eliminando a burocracia que predomina no sistema tradicional;

10. Expurgando de modo definitivo o "tempo vazio do processo", exteriorizado por rotinas cartorárias. Exemplos: juntadas de petição, juntadas de mandados, A.R., etc.

Essas medidas têm como resultado a redução do tempo de atividades acessórias ao processo judicial, permitindo que sejam praticados mais atos tendentes à solução do processo e, portanto, agilizando a solução dos conflitos.

Uma comparação razoável seria imaginar o Judiciário como um veículo que tem que transportar uma carga de um ponto a outro. A carga seria a decisão judicial, o motor, os magistrados e servidores; e o tempo e o combustível, o custo do processo judicial. Em um processo tradicional (físico), o Judiciário seria um trem "Maria Fumaça" pesado que gasta muito combustível nocivo ao meio ambiente e leva um longo tempo para chegar ao destino porque seu motor tem que mover, além da carga "útil", a carga da própria locomotiva. No processo eletrônico, o Judiciário seria um "trem bala", com um motor mais leve e muito rápido, que consegue levar a carga ao destino de modo mais célere e com um custo (financeiro, econômico e ambiental) muito menor.

5. AUTOMAÇÃO DO PROCESSO ELETRÔNICO - VANTAGENS E MUDANÇAS:

Em uma nova etapa do processo de modernização do Poder Judiciário, surge a necessidade de extrair do processo eletrônico mais do que até agora foi retirado, aproveitando-se ao máximo o que a era cibernética tem para nos oferecer. Diante da primordialidade de tornar o serviço judiciário mais célere e eficaz, mostra se necessário o processo de automação do processo virtual.

Embora seja apenas um meio, o processo eletrônico trouxe algumas mudanças significativas na gestão dos tribunais. Houve uma verdadeira revolução na forma de trabalhar o processo judicial. A essa revolução correspondeu uma revisão das rotinas e práticas tradicionais, porquanto o que havia antes precisou adaptar-se à nova realidade. Mostra-se imprescindível, neste momento, uma nova revisão.

A primeira grande mudança deve ocorrer na distribuição do trabalho em um órgão judiciário. Em varas de primeiro grau e em órgãos que processam feitos originários, boa parte do tempo do processo é despendido na secretaria, para a realização de atos processuais determinados pelos magistrados. Suprimidas as atividades mecânicas, a consequência é uma atrofia de secretarias e cartórios, o que corresponde a uma redução do tempo necessário para que um processo volte aos gabinetes, que se verão repletos de processos em um curto espaço de tempo.

Há a necessidade, portanto, de deslocar a força de trabalho das secretarias e cartórios para os gabinetes dos magistrados. Essa é uma mudança que demonstra de forma cristalina como a automação do processo eletrônico pode levar a uma melhoria na atividade jurisdicional, já que é lá, no gabinete, que são produzidos os atos que justificam sua existência. Contudo, as alterações aqui sugeridas poderão gerar um gargalo no gabinete que, não estando estruturado de forma adequada, não terá condições de dar vazão ao volume de processos que lá chegarão. Daí a necessidade de, desde já, se pensar na nova estrutura de gabinete (tamanho físico, pessoal gabaritado/treinado, aumento do número de servidores no gabinete e respectivo aumento do número de cargos comissionados no gabinete). Mostra-se indispensável, neste momento, que se desloque um maior número de mão de obra para o gabinete, de forma a minimizar o impacto das mudanças pensadas, bem como que se inicie, de imediato, planejamento logístico para aumento de espaço físico do gabinete e redução do espaço físico do cartório. Da mesma forma, cursos de capacitação dos servidores serão indispensáveis para suprimir a demanda por mão de obra qualificada nos gabinetes.

Além do necessário deslocamento da força de trabalho das secretarias e cartórios para os gabinetes dos magistrados, mostra se forçoso se pensar, ainda, em uma nova visão cartorária, ou seja, em um novo modelo de gestão cartorária para as Varas da Infância, da Juventude e do Idoso, que será possível com a adoção do novo sistema PJe.

A automatização do fluxo processual que ora se pretende implantar, por certo, irá gerar um aumento significativo na velocidade de tramitação dos feitos, a demandar este novo modelo de gestão cartorária para as Varas da Infância, da Juventude e do Idoso, devendo-se cogitar, também, sobre a necessidade de se implantar um novo modelo de distribuição da força de trabalho.

A segunda grande mudança é percebida no dimensionamento e na estruturação das serventias judiciais. Fatalmente, num futuro não muito distante, será necessário repensar o conceito de "Comarca" e a vinculação direta do juízo a uma serventia. O processo eletrônico possibilita a concentração da força de trabalho em um único local, de modo a agilizar o processamento dos feitos e racionalizar a mão de obra. A automação potencializa tais possibilidades. De outro lado, também será possível redimensionar o conceito de "Comarca", de modo que a competência territorial do magistrado não precisará estar restrita a um único Município.

A terceira alteração substancial ocorre na cultura estabelecida quanto à tramitação do processo judicial. Embora ainda não tenham ocorrido todas as mudanças legislativas a respeito, é certo que o processo eletrônico, em razão de sua ubiquidade, dispensa práticas até hoje justificáveis e presentes nos Códigos de Processo, como a obrigatoriedade de formação de instrumento em recursos, vistas dos autos e etc. Mais que isso: não há mais a necessidade de uma tramitação linear do processo, o qual, podendo estar em vários lugares ao mesmo tempo, retira qualquer justificativa para a concessão de prazos diferenciados em determinadas situações.

O quarto grande impacto é o ganho de qualidade na gestão do tempo processual. Isso porque, atribuir ao computador, através do software, a contagem de prazos, torna possível que certificações sejam imediatamente realizadas.

Em outras palavras, decorrido um prazo, o feito não precisa aguardar em uma fila para que seja certificado, por exemplo, o trânsito em julgado de sentença proferida, não havendo necessidade de intervenção humana. Assim, exaurido eventual prazo, os feitos podem imediatamente ter prosseguimento, com a realização do ato seguinte. Mencione-se, ainda, o fato de que o sistema pode certificar, de forma simultânea, centenas, milhares de processos, o que, obviamente, seria impossível para o humano diante de suas naturais limitações.

De outro lado, podemos destacar os seguintes benefícios decorrentes da automação do processo eletrônico: a) a celeridade na realização das intimações e do protocolo de petições, que serão, via de regra, automáticas; b) o monitoramento estatístico e o acompanhamento da produtividade em tempo real; c) a eliminação do "tempo vazio do processo", exteriorizado nas rotinas cartorárias dispensadas em decorrência da automação do processo eletrônico, tais como as certificações; d) a humanização e a qualificação dos servidores; e) a proteção ao meio ambiente; f) a redução e o reaproveitamento da mão de obra, que poderá ser deslocada para o gabinete; g) o retorno automático do processo à conclusão, o que será predefinido, de acordo com o ato anteriormente realizado; h) a contagem automática dos prazos processuais, melhorando sobremaneira a gestão do tempo processual.

6.DA DEFINIÇÃO DOS FLUXOS:

As melhores técnicas administrativas recomendam que, para a solução de problemas, é necessário, em primeiro lugar, conhecer sua extensão a fim de se estabelecer a melhor estratégia para solucioná-lo.

Desta forma, o estudo teve início com o apanhado da situação real do fluxo de trabalho atualmente praticado nas Varas da Infância, da Juventude e do Idoso, buscando todas as situações especiais para identificar a melhor forma de automação.

A definição do fluxo processual é a característica mais marcante deste trabalho. Por meio dele, conseguimos ter duas grandes vantagens: a maleabilidade de redefinir os passos por que um determinado processo deverá percorrer sem a necessidade de passar por diversas etapas para finalizar a primeira delas e uma melhor organização do trabalho, desburocratizando o serviço judiciário.

Assim, o presente trabalho foi desenvolvido fazendo uso de fluxos para a definição de como o processo judicial deverá tramitar. Quanto mais específico o fluxo, mais fácil será automatizar tarefas de gabinete e secretaria. À primeira vista, pode ser que pensemos que essa é uma característica dispensável. A experiência mostrou, no entanto, que ela é essencial.

Identificar o fluxo de trabalho e promover sua racionalização no processo eletrônico, rompendo com os antigos dogmas e os velhos paradigmas é o principal objetivo deste trabalho.

A necessidade de criar um fluxo no processo e automatizar esse fluxo é inequívoca e, para isso, é indispensável que a "máquina", na realidade o software, realize certo atos que, até o presente momento, só quem faz é o humano. Dito de outra forma, os atos continuam lá, na cadeia do procedimento, mas o humano (servidor) não! Pela forma prevista no presente, passamos a substituir cada vez mais o ato humano pela máquina.

7. O SOFTWARE COMO POSSIBILITADOR DA AUTOMAÇÃO DOS FLUXOS PROCESSUAIS:

é uma sequência de instruções escritas para serem interpretadas por um computador com o objetivo de executar tarefas específicas. Também pode ser definido como os programas que comandam o funcionamento de um computador.

O software desempenha papel de destaque no processo eletrônico. Isso porque possibilitou suprimir do humano a prática de certos atos processuais. O trabalho humano foi substituído em diversas fases do procedimento pelo trabalho da tecnologia.

Sem ele sequer haveria processo eletrônico. Mas já não basta a simples existência do processo virtual. É necessário agora que se retire o máximo de proveito do que a tecnologia pode oferecer para a melhoria da prestação jurisdicional.

É preciso que se compreenda o software como um novo personagem do mecanismo processual, que pratica atos e impulsiona o feito, limitando a intervenção do trabalho humano às atividades em que seja indispensável, como a equidade, a contextualização e a criatividade.

Assim, a chamada softwarização do processo [16] (como se pode designar esse fenômeno) é uma realidade real e concreta. O que temos que analisar é até onde podemos automatizar as rotinas e até que ponto essa automatização pode ocorrer sem violar preceitos constitucionais e processuais, como, por exemplo, o devido processo legal e seus corolários lógicos: contraditório e ampla defesa. Esse foi o trabalho desenvolvido no presente; isto é, identificamos o que era possível automatizar, sem violar qualquer garantia constitucional, de modo a possibilitar o cumprimento do mandamento constitucional da duração razoável do processo.

Vivenciamos, nas últimas décadas, a passagem do processo mecânico para um processo que, cada vez mais, se armará de mecanismos automáticos. Nas palavras de George Terborgh "mechanization is one thing: automaticity is something else" [17]. Num processo mecânico, o humano tem de agir a cada ciclo operativo. A automatização permite afastar o humano, deixando que a máquina faça as coisas "sozinha".

Nessa passagem do mecânico para o automático, o elemento marcante é o programa (software), porque conduz uma máquina (computador) durante a execução de passos que, ao final, redundam num trabalho feito sem a intervenção do operador (servidor).

Questões como a interoperabilidade (linguagem entre softwares) e a definição de fluxos de trabalho (workflow) são primordiais. Diversas tarefas já foram transferidas para o sistema desde que os computadores passaram a fazer parte da rotina das serventias. Contudo, este é um processo em curso, longe de acabar. E é através do software que se alcançará a aventada automação processual.

Um programa de computador (software), quando desenvolvido para executar tarefas automaticamente e reduzir os limites e deficiências humanas, é denominado agente automatizado.

O agente automatizado será desenvolvido por um programador com base nas informações que o usuário do sistema, que é quem conhece com precisão o procedimento da tarefa a ser automatizada, lhe fornecer. Por essa razão, é indispensável que seja elaborado o fluxograma de trabalho das Varas da Infância, da Juventude e do Idoso de modo detalhado, para que se permita o bom desenvolvimento do sistema, indicando precisamente os limites da máquina e onde a intervenção humana não pode ser dispensada.

Assim, para que o programa seja desenhado de forma adequada, é indispensável o detalhamento do fluxo adequado. Segundo a definição da WFMC (Workflow Management Coalition), o fluxo de trabalho (workflow) é "a automação de um processo de negócio, no todo ou parte, no qual os documentos, informações ou tarefas são passados de um participante para outro de acordo com uma série de regras determinadas".

Foi esse fluxo de trabalho que foi arduamente discutido e trabalhado nesse período. Ora, o processo eletrônico intensificou a transferência de tarefas paras as máquinas e tornou obsoleta parte expressiva de trabalhos "mecanizados" até então adotados com frequência nas serventias judiciais (juntada de petição, costura de processo...). Um exemplo significativo dessa revolução é a contagem de prazos, onde a máquina pode ser efetiva e decisiva. Os prazos são elementos essenciais e inexoráveis do processo, influindo decisivamente no resultado. O sistema informatizado pode proporcionar ferramentas automáticas e seguras para a gestão dos tempos no processo.

No papel, a contagem dos tempos processuais é realizada de forma manual. Uma prática comum é utilizar locais específicos para armazenamento de pilhas de autos. Cada local possui um prazo definido pelo Responsável, de modo que os processos são avaliados e certificados individualmente, mas, para facilitar o controle, agrupados em lotes quando possuem prazos em comum. As operações eminentemente humanas neste procedimento são bastante visíveis: uma porção de certidões (início, fim de prazo, tempestividade ou intempestividade...).

No processo eletrônico, o sistema pode assumir os cálculos e o lançamento das certificações. O cálculo e a certidão ficam. O homem sai e entra o software.

8. PROCESSO ELETRÔNICO COMO FORMA DE VALORIZAÇÃO DOS SERVIDORES:

É notória (e constitui tema inesgotável para os meios de comunicação) a atual crise enfrentada pelo setor público, da qual uma das facetas pode ser sintetizada na crescente insatisfação pela forma através da qual se desenvolvem as políticas sociais e a prestação dos serviços. Advém daí uma polarização que se aprofunda na mesma medida em que se desenvolve a consciência popular e a prática da cidadania. Daí a pertinente observação de Clara Teixeira Da Silva:

"De um lado, estão os usuários exercendo sua legítima avaliação social, exigindo, na maioria das vezes, melhorias de atendimento - que nem sempre estão diretamente ligadas à administração local, mas são fruto de políticas governamentais sobre as quais o funcionário público tem pouca ou nenhuma ascendência.(...) Neste sentido, um desafio está colocado: o de compatibilizar as demandas trazidas pela comunidade com a oferta de serviços públicos, ou seja, dinamizar os processos de trabalho de modo que eles sejam compatíveis com os anseios manifestados pela sociedade. (...) Os novos processos deveriam fortalecer uma construção coletiva que objetive alcançar em conjunto uma nova ética, onde servidores e usuários participem efetivamente da construção de serviços públicos com maior descentralização do gerenciamento e transparência das ações públicas. Além disso, impõe se a apresentação de uma política constante de desenvolvimento dos funcionários que não seja tão somente de treinamento, mas sobretudo de valorização da função pública" [18].

Nessa linha, a gestão administrativa de qualidade - antenada com técnicas empresariais modernas - deve também direcionar seu foco para a valorização do funcionário, na certeza de que, quanto mais motivado, melhor será seu desempenho e maior produtividade será alcançada [19].

Não basta a reunião de um grupo de pessoas, determinando suas atribuições e funções, para que se obtenha o resultado almejado. Necessário se torna um gerenciamento eficiente, desenvolvido por um líder [20] moderno e com perfil voltado para a administração de pessoas, que não se deixe embriagar pelo fascínio do poder, mas dele se utilize para transformar e construir, ostentando capacidade para agregar esforços e agrupar interesses em busca de um objetivo comum.

Gerenciando com eficiência os recursos humanos disponíveis e acompanhando, cuidadosamente, a equipe, obtém-se um servidor motivado, eficiente e produtivo; portanto, forte aliado da Administração.

No gerenciamento de pessoas, não se pode esquecer da qualidade de vida no trabalho [21], pois diversas pesquisas [22] já demonstraram que a gestão com o foco no funcionário aumenta substancialmente a produção. Assim, a adoção do processo eletrônico teve também a preocupação de tornar o local de trabalho para o servidor o mais aprazível e saudável possível, de modo a possibilitar que o mesmo trabalhe com qualidade de vida, satisfação e alegria, aumentando a produtividade no trabalho desenvolvido.

Isso se deu de várias formas, como, por exemplo: (a) com a extinção do trabalho braçal (juntada, numeração, deslocamento de processo...); (b) com a eliminação do trabalho burocrático desnecessário num sistema informatizado (exemplos: carimbar folhas; um elevado número de certificação que será realizado de forma automatizada), dentre outras, de modo que teremos, sem sombra de dúvida, uma melhor qualidade de vida dos servidores.

Neste momento de automação do processo eletrônico, mais uma etapa na valorização do servidor pode ser percebida, uma vez que somente serão realizados por ele trabalhos que demandem atividade intelectual, acabando com os trabalhos mecânicos.

9. DA COMPETÊNCIA DA INFÂNCIA E JUVENTUDE:

A Constituição Federal em seu artigo 227, estabelece que é dever do Estado "assegurar à criança, ao adolescente e ao jovem, com absoluta prioridade, o direito à vida, à saúde, à alimentação, à educação, ao lazer, à profissionalização, à cultura, à dignidade, ao respeito, à liberdade e à convivência familiar e comunitária, além de colocá-los a salvo de toda forma de negligência, discriminação, exploração, violência, crueldade e opressão".

Podemos dizer que, com a promulgação da Constituição de 1988, fora inaugurada uma nova era para crianças e adolescentes no país, agora tidos como sujeitos de direito, em especial condição de desenvolvimento, dignos de receber proteção integral e de ter garantido seu melhor interesse.

Na realidade, a Constituição Federal impõe a proteção integral da criança e do adolescente, ou seja, assegura não só os direitos fundamentais conferidos a todas as pessoas, mas também aqueles que atentam às especificidades da infância e da adolescência.

A norma constitucional da "prioridade absoluta dos direitos e melhor interesse" determina que, em qualquer situação, os interesses da criança e do adolescente estejam sempre em primeiro lugar.

Nesse contexto, podemos observar que um conjunto de normativas nacionais e internacionais importantes promoveram o protagonismo da criança e do adolescente nas esferas da promoção e defesa do sistema de garantias e de direitos.

O Estatuto da Criança e do Adolescente (ECA) é o principal instrumento normativo do Brasil sobre os direitos da criança e do adolescente. Sancionado em 1990, o ECA incorporou os avanços previstos na Convenção sobre os Direitos da Criança das Nações Unidas e abriu o caminho para se concretizar o artigo 227 da Constituição Federal, que determinou direitos e garantias fundamentais a crianças e adolescentes.

Porém, o desafio que atinge a todos, sociedade, famílias e Estado, é o de transformar os direitos fundamentais em prática no atual momento histórico da infância e adolescência no Brasil, e não somente representar uma conquista formal.

No sentido de concretizar os direitos e contribuir para a efetivação da cidadania, torna-se indispensável a implantação de políticas públicas, programas, atividades, ações do cotidiano que atendam crianças e adolescentes nas demandas próprias do seu desenvolvimento, atingindo de igual forma as suas famílias. É necessário um comprometimento efetivo com a criança e adolescente, para que seja fortalecida a nova ordem recomendada pela Doutrina da Proteção Integral, com vistas à promoção da sua dignidade humana e o pleno exercício da cidadania.

Visando atender a esta nova ordem recomendada pela Doutrina da Proteção Integral, entendeu-se por bem realizar o estudo que ora se apresenta, com o desenvolvimento de um fluxograma de automação de processo eletrônico das Varas da Infância, da Juventude e do Idoso, competência que ainda não experimentara o processo eletrônico no âmbito desta E. Corte, de modo a priorizar os interesses da criança e do adolescente, com a busca incansável dos ideais máximos de eficiência e celeridade na prestação jurisdicional a eles destinada.

10. DELIMITAÇÃO DO TRABALHO REALIZADO:

Reconhecendo a necessidade de se estabelecer um critério razoável e proporcional, com aplicação em todo o Estado, no fluxograma de automação do processo eletrônico nas Varas da Infância, da Juventude e do Idoso, foi realizado trabalho multidisciplinar, que contou com a participação dos signatários do presente parecer, do Excelentíssimo Presidente do Comitê de Governança de Tecnologia da Informação e Comunicação (CGTIC), Desembargador Nagib Slaibi Filho, dos Excelentíssimos Magistrados Juliana Kalichsztein, Sandro Pitthan Espindola e Alexandre Teixeira de Souza, da Coordenadoria Judiciária de Articulação das Varas da Infância e da Juventude e do Idoso do Tribunal de Justiça do Estado do Rio de Janeiro (CEVIJ), do Departamento de Gestão Estratégica e Planejamento - DEGEP e da Diretoria-Geral de Tecnologia da Informação e Comunicações - DGTEC.

Esboçado um fluxo inicial de trabalho por servidores da Coordenadoria Judiciária de Articulação das Varas da Infância e da Juventude e do Idoso do Tribunal de Justiça do Estado do Rio de Janeiro (CEVIJ), do Departamento de Gestão Estratégica e Planejamento - DEGEP e da Diretoria-Geral de Tecnologia da Informação e Comunicações - DGTEC, o mesmo fora submetido à análise dos demais membros da equipe, de forma a colher a experiência e a vivência prática de todos.

Para fins apreciação e estudo deste esboço inicial, várias reuniões se seguiram, delimitando e melhor esquematizando o fluxo, a tal ponto que se chegou ao trabalho final que ora se apresenta, o qual já fora devidamente apreciado e aprovado tanto pela Coordenadoria Judiciária de Articulação das Varas da Infância e da Juventude e do Idoso do Tribunal de Justiça do Estado do Rio de Janeiro (CEVIJ) quanto pelo Comitê de Governança de Tecnologia da Informação e Comunicação (CGTIC), consoante se observa das Atas de Reunião anexadas aos autos do presente processo eletrônico.

Registre-se, neste ponto, que tal trabalho se apresenta como um fluxo básico, com pouca automação, restrito à competência da infância e juventude na sua parte cível (não infracional), que ainda não experimentou o processo eletrônico. Trata-se, pois, de um sistema novo e, por este motivo, se optou por não automatizar todas as rotinas, iniciando-se com um fluxo de menor volume de automação, de modo que o impacto da alteração não seja tão elevado.

Além disso, optou-se por fazer um fluxo básico e geral, ou seja, para todas as classes e assuntos - e não de forma segmentada - a fim de possibilitar, àqueles que não conhecem a metodologia de um fluxo, entendê-lo, assimilá-lo e trabalhar com o mesmo.

Deste modo, o presente trabalho desenhou um fluxo, que segue em anexo ao presente parecer, que pode se chamar de fluxo básico e geral para o processamento de todas as classes e assuntos relativos a competência Infância, Juventude e idoso não infracional. Neste fluxo se prevê, todo o momento inicial de distribuição e processamento do feito, com a atuação da serventia para fins de certificação naquilo que não for possível o sistema certificar e, após, a divisão em duas grandes etapas que vão distinguir a atuação do fluxo neste momento inicial. A primeira ocorre se o processo for "urgente" ou "não urgente" e a segunda são aqueles processos que podem ir direto à conclusão. A segmentação de processos urgentes e não urgentes visa atender o maior escopo possível dos ritos existentes na competência Infância, Juventude e Idoso. Encerrada esta fase inicial, passa-se a fase de instrução, com a realização de audiência e um ciclo possível entre providencias realizadas pela serventia e retorno à conclusão. O ponto seguinte é tratamento relativo a certificação de trânsito em julgado ou prosseguimento para fase recursal, finalizando o mesmo com a fase executiva. Desta forma o fluxo desenhado encontra-se, a princípio, aderente a todas as classes e assuntos existentes na competência Família, Infância, Juventude e Idoso não infracional.

Pois bem. A adoção do modelo de gestão pautado nos princípios da descentralização e participação é um dos modelos mais modernos de excelência em gestão, utilizado universalmente por organizações públicas e privadas.

Esse modelo considera a organização sob todos os seus aspectos, além de valorizar a interdependência entre as suas diversas unidades internas. Ao mesmo tempo, tem por escopo a análise dos problemas de determinado setor, com soluções adequadas, dentro dos critérios adotados pela Administração Superior. Assim, o modelo utiliza instrumentos de administração, buscando a eficiência interna para atingir a missão [23] do Poder Judiciário.

Desta forma, a equipe trabalhou de modo contínuo, realizando reuniões com foco exclusivo no fluxograma de automação do processo eletrônico das Varas da Infância, da Juventude e do Idoso, não infracional.

Importante destacar que o trabalho, por se mostrar grandioso, ainda não se encerrou, sendo finalizada apenas a primeira etapa que, sem dúvida, abarca cerca de 90% do trabalho desenvolvido, sendo certo que o fluxo deverá ser constantemente revisto e aprimorado.

Assim, sugere-se, para fins de implantação imediata do modelo proposto, que o resultado produzido nas reuniões de trabalho e na pesquisa desenvolvida seja levado ao conhecimento dos Magistrados, Servidores, Membros do Ministério Público, Defensores Públicos e Advogados, sendo a eles concedida a oportunidade de manifestação, crítica e sugestão. Após a compilação das manifestações, críticas e sugestões, sendo necessárias novas reuniões, serão as mesmas realizadas para adequação do projeto inicial e elaboração do resultado final, de modo a tornar o presente trabalho fruto de uma obra coletiva e participativa, desenvolvida durante um bom período de tempo, com escopo único de propiciar ao processo eletrônico um fluxograma de trabalho adequado, racional e, principalmente, automatizado naquilo que for possível neste momento inicial.

11. PRÓXIMOS PASSOS:

Como forma de progredir, após a aprovação do fluxograma que segue anexo ao presente, sugere-se a oitiva dos Magistrados, Servidores, Membros do Ministério Público, Defensores Públicos e Advogados em atuação no sistema de Justiça de Infância, Juventude e Idoso para colher eventuais críticas e sugestões, no prazo máximo de 05 (cinco) dias, devendo ser o presente estudo encaminhado, preferencialmente, por meio eletrônico (e-mail), mediante aviso de recebimento, e, também, por ofício físico e publicação no DJERJ, com a observação de que o silêncio será entendido como anuência ao trabalho realizado.

Caso seja formulada sugestão no prazo assinalado, propõe-se que seja agendada reunião para análise e debate das ideias aventadas. Não existindo sugestões, ou após eventual designação de reunião, e sendo consolidado o fluxo, sugere se o início do desenvolvimento do sistema e a programação do treinamento para fins de implantação.

Sugere-se, ainda, que, seja levado o presente ao conhecimento da COMAQ (Comissão de Políticas Institucionais para Eficiência Operacional dos Serviços Judiciais), da DGJUR (Diretoria-Geral de Apoio aos Órgãos Jurisdicionais) e da DGLOG (Diretoria-Geral de Logística), em especial pela necessidade de planejamento do redimensionamento da estrutura de gabinete dos magistrados, com elevação da quantidade de servidores, sendo certo que seria interessante a qualificação (treinamento) e o aumento do número de servidores gratificados e não gratificados, para melhor desempenho das funções, sem prejuízo dos estudos a serem realizados pela parte técnica quanto à possibilidade de expansão física dos gabinetes e redução do espaço físico dos cartórios (secretarias).

12. CONCLUSÃO:

Não se desconhece que a Administração Superior do TJRJ desencadeou, ao longo da década de 90, ações pioneiras no sentido de promover a modernização do Judiciário carioca, objetivando, entre outras realizações, a dinamização e o aperfeiçoamento das atividades cartorárias, na incansável busca dos ideais máximos de eficiência e celeridade.

Exemplos desses empreendimentos podem ser apontados na informatização dos órgãos e das serventias, possibilitando a consulta processual "online" aos advogados e ao público em geral e facilitando o acesso às informações, bem como no esforço de promover a preparação e o aprimoramento dos servidores, através da disponibilização de cursos voltados às práticas cartorárias, às áreas jurídicas e à psicologia organizacional.

Optou, a Administração, por utilizar técnicas de organização e gestão desenvolvidas por instituições especializadas e consagradas no meio empresarial, em que pesem as notórias dificuldades em "transplantar" [24] tais métodos para o setor público, cujas peculiaridades (corporativismo, hierarquização e burocracia), estruturadas ao longo de décadas de uma política que desprestigiou a produtividade, impedem a obtenção de resultados efetivamente voltados para o atendimento à população.

É fato que o TJRJ ostenta, hoje, um quadro funcional elevado, contudo insuficiente para fazer frente ao constante aumento de demanda, sendo indispensável o emprego da tecnologia como forma de minorar o impacto negativo deste crescente aumento de demanda.

Pois bem. Não se pode afirmar, com certeza absoluta, que a sugestão aqui apresentada é perfeita e irretocável. Não! A sugestão é ousada e não é de hoje que os mais ousados são tachados de loucos quando estão com a bola do futuro no pé. Galileu Galilei, ao cometer a insanidade de afirmar que a Terra se movia, teve sérios problemas com o Santo Ofício. Darwin até hoje continua sendo contraditado e rejeitado por muitos.

A ideia aqui proposta não pode ser comparada com os estudos de Galileu e Darwin; longe, muito longe disso! Assim, se até mesmo os maiores cientistas e pensadores sofreram críticas acirradas ao ousarem, que dirá os pobres mortais que se dedicaram única e exclusivamente a tentar melhorar um sistema engessado e dar certa operacionalidade à "máquina administrativa", com o desenvolvimento de fluxo automatizado para as Varas da Infância, da Juventude e do Idoso.

É claro que a história também ensina que nem sempre os mais ousados acertam. O Universo, por exemplo, ao contrário do que afirmou Wallus Grudjkieff, não é um corpo em putrefação. Mas sem o erro - e o tempo para errar - o acerto não se faz e o progresso não ocorre. No momento, precisamos avançar, ainda que correndo o risco de errar; do contrário, ficaremos eternamente estacionados no passado.

Assim, ponderando os riscos concretos da mudança proposta na busca de uma gestão pautada pela eficiência, celeridade, transparência e moralidade, acreditamos que a implantação do PJe se mostra necessária e indispensável neste momento. Precisamos caminhar e ver aonde a estrada irá nos levar, como disse Fernando Pessoa "navegar é preciso (...)" [25].

A implantação do PJe com o respectivo fluxo nas Varas da Infância, da Juventude e do Idoso (não infracional) é um projeto ousado, mas precisamos optar entre agir e tentar melhorar, correndo o risco de errar, para depois corrigir, ou estacionar e esperar a situação complicar. Afinal, como disse Eduardo Galeano [26], se a cada passo as utopias mais parecem se afastar, devemos ter em mente que é para isso que elas servem: para que nunca deixemos de caminhar!

É o parecer, sub censura, que submetemos à elevada apreciação de Vossa Excelência.

Rio de Janeiro, 10 fevereiro de 2020.

FÁBIO RIBEIRO PORTO

Juiz de Direito

Auxiliar da Presidência

GUSTAVO QUINTANILHA TELLES DE MENEZES

Juiz de Direito

Auxiliar da Corregedoria

FLUXO INFÂNCIA, JUVENTUDE E IDOSO NÃO INFRACIONAL

(PDF em anexo)

DECISÃO

Acolho o parecer do Juiz de Direito Auxiliar da Corregedoria Gustavo Quintanilha Telles de Menezes e do Juiz de Direito Auxiliar da Presidência FÁBIO RIBEIRO PORTO, adotando como razão de decidir os fundamentos nele expostos, que passam a integrar a presente decisão, e APROVO, na sua integralidade, o fluxo automatizado processual das Varas da Infância, da Juventude e do Idoso ora apresentado

Rio de Janeiro, 10 de fevereiro de 2020.

Desembargador BERNARDO MOREIRA GARCEZ NETO

Corregedor-Geral da Justiça

DECISÃO

Acolho o parecer do Juiz de Direito Auxiliar da Presidência FÁBIO RIBEIRO PORTO e do Juiz de Direito Auxiliar da Corregedoria Gustavo Quintanilha Telles de Menezes, adotando como razão de decidir os fundamentos nele expostos, que passam a integrar a presente decisão, e APROVO, na sua integralidade, o fluxo automatizado processual das Varas da Infância, da Juventude e do Idoso ora apresentado, pelo que DETERMINO:

a publicação do presente no DJERJ e o encaminhamento do fluxo automatizado processual ora apresentado, preferencialmente, por meio eletrônico (e-mail), mediante aviso de recebimento, aos Magistrados, Servidores, Membros do Ministério Público, Defensores Públicos e Advogados, para fins de se colher eventuais críticas e sugestões, no prazo máximo de 05 (cinco) dias, com a observância de que silêncio será entendido como anuência ao trabalho realizado;

o agendamento de reunião para análise e debate das ideias que porventura vierem a ser aventadas, caso sejam apresentadas sugestões no prazo acima assinalado;

a implantação do sistema PJe na competência Infância, Juventude e Idoso não infracional, bem como o início do desenvolvimento do sistema e a programação do treinamento para fins de implantação do mesmo;

seja, o fluxo automatizado processual ora apresentado, levado ao conhecimento da COMAQ (Comissão de Políticas Institucionais para Eficiência Operacional dos Serviços Judiciais), da DGJUR (Diretoria-Geral de Apoio aos Órgãos Jurisdicionais) e da DGLOG (Diretoria-Geral de Logística), em especial pela necessidade de planejamento do redimensionamento da estrutura de gabinete dos magistrados.

Rio de Janeiro, 10 de fevereiro de 2020.

Desembargador CLAUDIO DE MELLO TAVARES

Presidente

FLUXOGRAMAS

Este texto não substitui o publicado no Diário Oficial.